ForgetDigital

Forget digital. It’s all about mindset…

… so lautet ein Spruch auf einem Aufkleber der Kieler Start-Up-Schmiede und Co-Working-Space starterkitchen. Und da ist bei aller Übertreibung etwas dran. Tatsächlich ist das Mindset – auf Deutsch Haltung – einer der wesentlichen Faktoren in der digitalen Transformation. Warum das so ist, zeige ich in diesem Beitrag.

Arbeitskulturen im deutschen Mittelstand 
Der Mittelstand in Deutschland ist über Jahrzehnte durch die so genannten „deutschen Tugenden“ (Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit aber auch Innovationsfähigkeit) groß und erfolgreich geworden. Damit dieser Erfolg möglich wurde, bedurfte es einer Unternehmenskultur, die die Entfaltung dieser Werte begünstigte. Eine sauber aufgestellte Organisation, klare Zuständigkeiten und geordnetes Vorgehen auf Basis von Prozessroutinen waren und sind Merkmale dieser Kultur. Außerordentlich hohes Fachwissen und Spezialkenntnisse ermöglichten die Entstehung von Innovationen. Viele „hidden champions“ sind auch deshalb „hidden“, weil ihr gesamtes Geschäftsmodell eine hoch spezialisierte und deshalb kaum bekannte Nische bedient.

Wie wird Unternehmenskultur nun durch den digitalen Wandel beeinflusst?
Die Kultur in einem Unternehmen verändert sich nicht „einfach so“. Sie verändert sich dann, wenn sich die Umfeld-Anforderungen verändern und die Organisation erlebt, dass die traditionellen Verhaltens- und Arbeitsmuster nicht mehr zum Erfolg führen. In aller Regel sind es also äußere Faktoren, die einen Veränderungsdruck aufbauen: mehr Konkurrenz, kompliziertere Produkte, der Wegfall eines Absatzmarktes, fehlender Nachwuchs usw.

Digitalisierung ist ein ganz entscheidender extrinsischer Faktor, der kulturelle Veränderung sowohl erforderlich macht als auch beschleunigt!

Dies geschieht auf mehreren Ebenen:

Digitalisierung stellt traditionelle Wertschöpfungsketten in Frage
Bis in die Gegenwart hinein führt für die meisten Unternehmen der klassische Weg in der Produktentwicklung, der Produktion und dem Vertrieb stets entlang derselben Achse: In der Produktion von den (Teile-)Zulieferern über das eigene Unternehmen als Produzenten und einen oder mehrere Zwischenhändler zum Endkunden.

In der heutigen Netzwerkökonomie sind diese Akteure in zunehmenden Maßen und auf vielfältige Art und Weise miteinander verwoben. Die Digitalisierung ist dabei, die alten Grenzen aufzulösen: Konzerne reagieren auf Trends in sozialen Medien, „Influencer“ nehmen Einfluss auf die Produktentwicklung, Zwischenhändler werden zum Teil ausgeschaltet. Diese Entwicklung umfasst sowohl das B2C- als auch das B2B-Geschäft.

Im Mittelstand war es oft genug das untrügliche Bauchgefühl des Entwicklungschefs oder des Inhabers, welches über das nächste Produkt entschied. Heute sind Unternehmen in sozialen Netzwerken präsent und unterwegs und bekommen direktes, zeitnahes Feedback auf jede Idee, Ankündigung, Maßnahme.

Beim Versuch, ein angemessenes Umgehen mit diesen Realitäten zu entwickeln, stoßen viele Unternehmen an Grenzen, und zwar an kulturelle:

  • „Der Produktlebenszyklus halbiert sich? Das passt nicht zu unserem Entwicklungsprozess.“
  • „Wir sollen Trends von Nutzern aufnehmen? Bislang wussten wir immer am besten, was die Kunden brauchen.“
  • „Entwicklung und Produktion sollen schon in der Frühphase eines Projektes zusammenarbeiten? Das hat noch nie funktioniert. Schließlich sind es ganz verschiedene Abteilungen. Die reden auch nicht miteinander.“
  • „Die neue cloudbasierte Office-Software führt zu hoher Transparenz über den internen Prozess? Das wollten wir so nicht…“

Es wird unmittelbar klar, dass das, was auf technischer/technologischer Ebene passiert, im Unternehmen auch und gerade Auswirkungen auf kultureller Ebene hat.

In den vergangenen Jahren sind in den Diskurs über Organisationsentwicklung einige neue Vokabeln eingeführt worden, die inzwischen zu Schlagworten bzw. „Buzzwords“ geworden sind und auf keiner Podiumsdiskussion fehlen dürfen: Agilität, New Work oder auch Arbeit 4.0.

Es geht um nichts weniger als um Themen wie die freie Wahl des Arbeitsortes (Büro, zuhause, Café, … ), die Art und Weise, wie Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden, neue Gehaltsmodelle, die Art und Weise wie Innovationen entstehen, abteilungsübergreifendes Denken und Handeln, die Frage nach dem (höheren) Sinn der eigenen Arbeit, die Auflösung von Grenzen wie die zwischen „work“ und „life“ und die (abnehmende) Bedeutung der Hierarchie.

Wie so oft, werden auch in der aktuellen Diskussion die Auswirkungen und die Bedeutung dessen, was sich hinter den Schlagworten verbirgt, übertrieben. Es ist nicht damit zu rechnen, dass in den kommenden Jahren alle Unternehmen ihre Hierarchien abschaffen werden. Ebenso wenig werden alle Mitarbeiter über Nacht zu einer neuen, nie gekannten Verantwortungsbereitschaft erwachen, die jedwede Führung überflüssig macht und die Organisation mit ungeahnter Schlagkraft versieht.

Aber… diese Worte drücken gleichwohl einen Trend aus, der – ähnlich der oben für ein Unternehmen skizzierten Entwicklung – auf die eine oder andere Art und mit mehr oder weniger hoher Geschwindigkeit die Arbeitswelt verändern wird. Und dieser Trend wirkt als extrinsischer Einfluss auf die Kulturen aller Unternehmen.

Wodurch ist dieser Trend gekennzeichnet?

Von der Arbeit zum Sinn
Kurz gesagt, lassen sich zwei Strömungen identifizieren. Die erste Strömung ist die, von der Mitarbeitende in allen Unternehmen immer mehr erfasst werden: Die Suche nach dem Sinn in der eigenen Arbeit. Wir beobachten eine zunehmende Zahl von Mitarbeitenden aus allen Branchen, die sich – oft mit Mitte 40 nach ca. 20 Jahren im aktiven Berufsleben – die Frage stellen, ob „das alles war“. Ob sie bis zum Erreichen des Rentenalters weiter genau diesem Job nachgehen sollen. Ob da „noch was kommt“.

Allzu oft und aus unserer Perspektive auch „leider“ mündet diese Sinnfrage darin, dass sich die Betroffenen in ihrer Freizeit persönlich weiterentwickeln, ihr Unternehmen später verlassen und sich dann auf dem freien Markt als Coach versuchen, weil sie so ergriffen von ihrer persönlichen Erkenntnis und Entwicklung sind, dass sie meinen, die Welt daran teilhaben lassen zu müssen. Viel sinnvoller wäre es aus unserer Sicht, wenn sie die Erkenntnisse und Früchte ihrer Weiterentwicklung in das Unternehmen einbringen würden.

Von den Baby Boomern zur Generation Y
Die zweite Strömung ist die, die aus rein demographischen Gründen auf uns alle zukommt: Die so genannten Generationen Y, Z und Alpha – kurz gesagt alle nach 1990 geborenen Menschen – bringen den Anspruch nach einer (sinn-)erfüllten bzw. erfüllenden Tätigkeit bereits bei ihrem Einstieg in die Berufswelt mit. Dazu gehören auch eine relative Abkehr von Macht- und Statussymbolen wie Autos, großen Büros usw., die Relativierung der Bedeutung von Besitz (Stichwort „sharing economy“, auch hier ist das nicht mehr im persönlichen Besitz befindliche Auto ein gutes Beispiel) und der Anspruch an eine gute Balance zwischen Arbeitszeit und Nicht-Arbeitszeit – bei gleichzeitiger Verwischung der Grenzen zwischen beiden Lebensbereichen.

Diese Generationen machen in ihren „Start Ups“ vor, wie Unternehmenskultur auch aussehen kann: Flache oder gar keine Hierarchien, Entscheidungen im Konsens, gleiches Geld für alle.

Neben diesen Attributen, die – so darf vermutet werden – mit zunehmendem Alter und Wachstum des Unternehmens möglicherweise wieder traditionelleren Strukturen Platz machen werden, ist gerade den Start-Ups noch ein anderes Merkmal zu eigen: Die Entwicklung von Geschäftsmodellen und Innovationen, die radikal vom (End-)Kunden her gedacht sind. Damit ist nicht gemeint, dass Unternehmen „ihre Kunden kennen“. Es geht vielmehr um einen Produktentwicklungsprozess, der mit einem echten, lebensweltlichen Problem beginnt. Im Laufe des Prozesses wird erst erarbeitet, welche Kunden es für eine Lösung des Problems geben würde. Anschließend werden Lösungsideen generiert und diese in kleinen „Prototypen“ an potenziellen Kunden getestet. Deren Feedback geht unmittelbar in den Entwicklungsprozess ein.

Gefördert werden solche Arbeitsweisen insbesondere durch die Nutzung digitaler „Devices“, also Tablets, Smartphones usw., kurz: vernetzten Geräten (alle nach 1990 Geborenen gelten als „digital natives“, sind also mit Digitalität groß geworden). Wer damit aufwächst, immer erreichbar zu sein und an einen ständigen Strom von Informationen über Freunde, Weltnachrichten und das Wetter angeschlossen zu sein, für den stellt es keinen Bruch dar, wenn er im Berufsleben abends um 21 Uhr noch eine E-Mail beantwortet. Ein Bruch würde eher dann auftreten, wenn er sein Mobiltelefon nicht mit dem Firmenserver verbinden darf oder von seinem Unternehmen zwar ein Mobiltelefon bekommt, darauf aber keine E-Mails einrichten kann.

Kennzeichnend für diese Haltung ist auch, die Trennung zwischen Arbeit und „Leben“ weniger wichtig zu nehmen als die Qualität der Lebenszeit als solcher. Und Arbeitszeit ist eben auch nur ein Teil von Lebenszeit. Das bedeutet nicht, dass die Mitarbeitenden deshalb weniger engagiert wären – wir beobachten im Gegenteil oft höchstes Engagement. Es bedeutet jedoch, dass im Einzelfall bspw. dem kranken Kind zuhause Priorität gegenüber dem wichtigen Meeting am Arbeitsplatz eingeräumt wird. 

Auch hier wird unmittelbar deutlich, wie die Digitalisierung Anteil an der Veränderung von Arbeitskulturen hat, hier als Teil des demographischen Wandels.

Digitalisierung und neue Arbeitsweisen passen zusammen
So wie vor einigen Jahrzehnten Total Quality Management, Lean Management und andere Ansätze Einzug in mittelständische und große Unternehmen gehalten haben, sind es heute Methoden und Arbeitsweisen aus dem großen Feld der „Agilität“. Agilität bedeutet im Grunde nicht mehr als den flexiblen, proaktiven, antizipativen und intuitiven Umgang mit Veränderungen. Das hört sich erstmal durchaus nach deutschem Mittelstand an…

Die so genannten agilen Methoden jedoch treiben dies in einer bisher nicht gekannten Konsequenz bis hin zur Radikalität voran. Dabei sei angemerkt, dass diese Methoden selbst in aller Regel sehr strukturiert und mit klaren, teils rigiden Vorgaben versehen sind. Sie ermöglichen jedoch ein freieres, kreativeres und gleichzeitig effektives Arbeiten. Insofern können sie gerade in gut und lange eingespielten (oder auch eingefahrenen) Kulturen genau die richtigen Methoden sein, um den nächsten Schritt in der Entwicklung zu tun. Und darin liegt ihr Wert.

Das o.g. Vorgehen, bei dem eine Problemstellung zum Ausgangspunkt der Produktentwicklung gemacht wird, hat unter anderem in der Methode des so genannten Design Thinking ihren Ausdruck gefunden. Noch wichtiger als die Methode ist jedoch das Denken vom Kunden und dessen Problemen oder Bedürfnissen her.

Eine andere neue Arbeitsweise findet im so genannten SCRUM statt, einer Methode des agilen Projektmanagements. Wesentliches Merkmal dieser Methode ist die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg, die völlige Konzentration auf das Projekt während der so genannten Sprint-Phasen und die Arbeit in kleinen „Inkrementen“, d.h. einer kleinteiligen Produkt oder Serviceentwicklung, bei der vor jedem weiteren Schritt zunächst Feedback des Kunden eingeholt wird, welches dann in die Planung für das weitere Vorgehen (den nächsten „Sprint“) Eingang findet.

SCRUM eignet sich vor allem dann, wenn zu Beginn eines Projektes nicht alle Anforderungen/Kundenwünsche bekannt sind oder wenn zu erwarten ist, dass sich die Anforderungen im Projektverlauf noch mehrfach ändern werden.

Während Design Thinking vor allem bei der Entwicklung von Produktideen und Geschäftsmodellen Verwendung findet, wird SCRUM vor allem im konkreten Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklungsprojekt eingesetzt. Auch viele Konzerne nutzen diese Methoden inzwischen gezielt, weil sie verstanden haben, dass mit ihrer Hilfe Haltungen und Denkweisen gefördert werden, die für die künftige Arbeitskultur wichtig sind: hohe Eigenverantwortung, abteilungsübergreifendes Denken und Handeln, höchste Kundenorientierung.

Ergänzt werden die verschiedenen Methoden durch eine Haltung, die großer Kreativität den Vorzug gibt vor Perfektion und bei der ein Scheitern als willkommene Lernmöglichkeit gesehen wird. Die Methoden begünstigen zudem frühes Scheitern, was wiederum die Fehlerkosten geringhält.

Die neuen Methoden verändern Denken und Haltung
Wenn sich die Kultur durch die Anwendung solcher oder weiterer neuer Methoden verändert, braucht es auch Arbeitsmittel, die ein mehr kollaboratives Arbeiten unterstützen. Dieses sind zum Beispiel cloud-basierte Softwaren wie z.B. Trello für Projektmanagement oder Slack, Mattermost und Microsoft Teams zum Austausch von Gedanken und Sammeln von Informationen. Werden solche Softwaren eingesetzt, beschleunigen sie wiederum den kulturellen Wandel, denn wer einmal erlebt hat, wie viel einfacher, angenehmer und transparenter das übergreifende Arbeiten in einem Projekt mit den richtigen Tools sein kann, der wird danach keine Lust mehr verspüren, wieder in sein Abteilungs-„Silo“ zurückzukehren.

Nirgendwo sonst wird die wechselseitige Verstärkung von kulturellem Wandel auf der einen und Digitalisierung auf der anderen Seite so sichtbar wie hier. Gleichzeitig kennen wir viele Beispiele, in denen das eine ohne das andere versucht wird: der Top-Manager, der seinen Leuten Agilität empfiehlt, aber seinen rigiden Führungsstil nicht hinterfragt. Das SCRUM-Team, welches in einem Sprint arbeitet, aber meint, jeden Tag noch ein bis zwei Stunden für andere Projekte oder das Tagesgeschäft aufwänden zu müssen. Die Liste ist lang.

Fazit
Digitalisierung ist ein Phänomen, welches im Gegensatz zu vielen anderen Trends weder auf eine Branche, noch auf einen Arbeitsbereich beschränkt ist. Vielmehr durchdringen ihre Folgen alle Unternehmen tiefgreifend und auf allen Ebenen.

Die durch Digitalisierung möglichen und teils auch notwendigen Veränderungen können nicht ignoriert sondern müssen gestaltet werden. Geht man diese Gestaltung aktiv an, sehen wir mehr Chancen als Risiken. Innovationsprozesse können neugestaltet, Geschäftsmodelle weiterentwickelt und neue Wertschöpfungsketten erschlossen werden.

Der Schlüssel liegt stets in der erfolgreichen Verbindung aus höherer Wertschöpfung durch Technologieunterstützung auf der einen und der Berücksichtigung der jeweiligen Arbeitskultur im Unternehmen auf der anderen Seite.

Forget digital wäre wohl ein Schritt zu viel. Es ist wohl eher Digital transformation = technology + mindset.

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Peter Schottes

Peter Schottes

Peter Schottes ist von Hause aus Naturwissenschaftler, hat über die IT-Branche in die Wirtschaft gefunden und ist seit mehr als 15 Jahren Berater. In seinen Projekten geht es vor allem um die strategische Weiterentwicklung von Unternehmen in einer komplexer und digitaler werdenden Welt. Im Blog schreibt er über alle Themen, die ihm am Herzen liegen, angefangen von der digitalen Transformation über die damit verbundenen arbeitsökonomischen und kulturellen Herausforderungen für Unternehmen bis zur Frage, wie wir durch intelligente Lösungen einen nachhaltigeren Lebensstil verwirklichen können.